Артем Бурик, Varus: Стійкість бізнесу як операційна задача

В колонці для RAU в. о. операційного директора Varus Артем Бурик розповів, як ритейлер вибудовує операційну стійкість під час війни, чому швидкість адаптації важливіша за ідеальні стратегії та які показники реально відображають стабільність бізнесу.

Стійкість сучасного бізнесу — це не абстрактне поняття зі стратегічних презентацій. Для операційної функції це щоденна практика ухвалення рішень в умовах невизначеності, обмежених ресурсів і постійних ризиків. В українських реаліях це ще й відповідальність за безпеку людей, безперервність постачання та здатність компанії працювати там, де завтра ситуація може змінитися кардинально.

Для мене стійкість — це насамперед швидкість адаптації. Повномасштабне вторгнення показало: виграють не ті компанії, у яких був ідеальний стратегічний план, а ті, хто здатні перебудовувати процеси буквально в одиницю часу. 24 лютого 2022 року ми, як і вся країна, опинилися в умовах цілковитого операційного вакууму: не працював транспорт, виникали перебої зі зв’язком, порушилися ланцюги постачання, люди масово евакуйовувалися. За таких умов усі магазини Varus відкрилися і почали працювати — не тому, що так було «за планом», а тому що рішення ухвалювалися швидко і на місцях.

Часто фінансову стабільність плутають з операційною стійкістю. Насправді це різні речі, хоча й тісно пов’язані. Операційна стійкість — це вміння балансувати між ризиками і потребами клієнта тут і зараз. Наприклад, у прифронтових регіонах ми не можемо тримати надлишкові запаси: з одного боку, люди мають отримувати товари першої необхідності, а з іншого — ці запаси неможливо застрахувати, і будь-яка надзвичайна подія означає прямі втрати. Тому ключовими стають короткострокове планування, точна реакція на зміну попиту і швидке вивільнення залишків, коли пік проходить — як це було з паливною кризою чи з товарами часів COVID-19.

Стійкість можна і потрібно вимірювати. Для нас це не лише товарообіг. Не менш важливими є сервісні показники — зокрема NPS і зворотний зв’язок від клієнтів. В умовах війни емоційна чутливість людей значно зросла, тому навіть дрібні збої в сервісі сприймаються інакше. Окремий фокус — HR-показники: плинність та укомплектованість персоналу. Дефіцит кадрів — один із основних системних ризиків для ритейлу, особливо в логістиці, технічних службах та операційному управлінні.

Важливою частиною стійкості стали стандартизовані протоколи дій. Перші з них ми почали розробляти ще під час пандемії, а з початком повномасштабного вторгнення ця система значно розширилася. В магазинах є чіткі алгоритми роботи в умовах блекаутів, відсутності зв’язку, перебоїв із постачанням води чи дестабілізація логістики. Прописано все — від альтернативних каналів замовлення товарів до правил зупинки магазину та інформування клієнтів. Але принципово важливо інше: ці протоколи живі. Вони постійно переглядаються, доповнюються й адаптуються під нові сценарії.

Ключовий пріоритет у будь-якій кризі — безпека людей. Саме з цього виходять керівники магазинів, навіть коли нема готової інструкції під конкретну ситуацію. Під час тривалих блекаутів ми бачили, як магазини перетворювалися на точки підтримки для громад: люди могли підзарядити телефони, підігріти їжу, матері з немовлятами — скористатися елементарними умовами для догляду за дітьми. Це не було частиною формального регламенту, але стало логічним продовженням цінностей.

Найскладніше за ці роки — усвідомлення, що система ніколи не буде завершеною. З’являються нові виклики, і кожен з них змушує змінювати підхід. Проте головний фундамент операційної стійкості — це люди. Магазин можна відкрити в іншому місці. Команду — відновити значно складніше. Саме тому ми інвестуємо в утримання персоналу, навчання, гнучкі графіки та у психологічну підтримку співробітників, які працюють у постійно напруженому середовищі.

Щодо порад іншим операційним директорам, вони будуть простими: адаптивність і турбота про команду. Не декларативна, а щоденна — у рішеннях, діях і комунікації. Саме це створює довіру і дозволяє бізнесу вистояти.

Споглядаючи у 2026 рік, поряд із фінансовими показниками для нас ключовим залишається укомплектованість персоналу. Розвиток, відкриття нових магазинів і вихід у нові регіони неможливі без досвідчених людей. Тому операційна стійкість майбутнього — це не лише про процеси й інфраструктуру, а про здатність компанії будувати довгострокові відносини зі своєю командою.

Довідка. Varus — національна мережа супермаркетів, що представлена на ринку продуктового ритейлу України компанією Омега. Перший магазин мережі відкрився у 2003 році у Дніпрі, наразі загальна кількість — 117 супермаркетів у різних містах України. Мережа працює в кількох форматах: класичні супермаркети, магазини To Go, Varus Home і розвиває сервіс varus.ua.